Wie der Mittelstand das Potenzial der digitalen Transformation richtig nutzen kann

Disruptive Technologien und die damit einhergehende Geschwindigkeit, mit der sich Angebot und Nachfrage im digitalen Zeitalter verändern, stellen Unternehmen jeder Größenordnung und Branche vor eine zentrale Frage: Wie können wir unser Tempo so effektiv wie möglich an diese rasante externe Entwicklung anpassen?

Der digitale Wandel bietet einmalige Chancen, die Märkte von morgen maßgeblich mitzugestalten. Chancen, die Unternehmen natürlich nutzen wollen. Das gesteigerte Tempo erweist sich allerdings oft als neue Herausforderung. Dann nämlich, wenn es interne Widerstände erzeugt.

Zwei entscheidende Faktoren

Die Bereitschaft zur Veränderung ist die eine Seite der Medaille. Wer von der Geschwindigkeit nicht aus der Bahn geworfen werden, sondern gezielt nach vorne schauen will, der muss auch die andere Seite ins Visier nehmen: Eine starke Kommunikation. Ein intensiver Dialog ist unabdingbar, sowohl in den Markt hinein als auch innerhalb der eigenen Organisationsstruktur. Nur so kann die Dynamik der digitalen Transformation in geschäftliches Potenzial umgewandelt werden. Ein großes Hindernis für den Wandel ist natürlich häufig der fehlende Veränderungswille der eigenen Mitarbeiter. Der wird aber durch die hierarchische Organisation der internen Kommunikationsprozesse noch verschlimmert.

Oft der Knackpunkt: Mangelhafte Kommunikation

Insbesondere das mittlere Management vieler Unternehmen ist sehr zurückhaltend, wenn es um die transparente Kommunikation von Aufwänden und Risikofaktoren der Veränderungsprozesse geht. Diese treffen die Mitarbeiter dann oft unvorbereitet: In logischer Konsequenz erhärtet sich deren Unwille und Veränderungen lassen sich nicht in der notwendigen Geschwindigkeit umsetzen oder scheitern komplett. Dieser Misserfolg führt zu noch mehr Widerstand, die Verantwortlichen kommunizieren noch zaghafter und der Teufelskreis ist komplett.

Es gibt für Unternehmen nur eine Möglichkeit, daraus auszubrechen, sagt Wirtschaftspsychologin Prof. Dr. Magdalena Bathen-Gabriel: „Sorgen Sie dafür, dass die anstehenden Veränderungen allen Mitarbeitern bekannt sind und dass sie in einer klaren und wenig bedrohlichen Art und Weise kommuniziert werden.“

Klingt naheliegend, bedeutet für Unternehmen aber eine nicht zu unterschätzende Herausforderung. Denn im Tagesgeschäft fehlen häufig die Ressourcen, um wirklich mit jedem einzelnen Mitarbeiter über ihre oder seine Sorgen, Fragen und Anregungen zu sprechen. Und selbst wenn das möglich wäre, ist der Erfolg eines solchen Vorgehens fraglich.

Am besten: Schritt für Schritt

Wenn aus Widerstand Zustimmung werden soll, ist Fingerspitzengefühl gefragt. Und Geduld. Am schonendsten ist ein Change-Prozess, der Step by Step beginnt und zunächst die Mitarbeiter miteinbezieht, die Lust auf Veränderungen haben. Dies kann etwa durch interne Inkubatoren oder Acceleratoren abgebildet werden, die für einen schnellen Erfolg neuer Geschäftsmodelle sorgen sollen.

Die Ausgründung innovativer Projekte in Form eigener kleiner Teams kann ein hilfreicher Impuls für weitreichende Veränderungen sein. Kleine, unabhängige Unternehmenseinheiten können deutlich schneller zum Ziel kommen – und später wieder in die gewachsene Struktur integriert werden, um den Wandel zu unterstützen. Vorausgesetzt natürlich, Kommunikation und Change Management gehen Hand in Hand. Journalist Nikolaus Förster bringt es auf den Punkt:

„Change Management ist nichts anderes als internes Marketing.“

Häufig der Treiber für digitalen Wandel: Die Marketing-Abteilung

In den meisten Unternehmen ist das Marketing-Team die Abteilung, die das eigene (Firmen-)Mindset schnell den Anforderungen des Marktes anpassen und neue Strategien systematisch in einen unternehmensweiten Veränderungsdialog transformiert. Außerdem wird hier der Hauptanteil der Unternehmenskommunikation bewältigt. Kein Wunder also, dass es meist die Marketing-Abteilungen sind, innerhalb derer der größte Veränderungsdruck auftritt. Selbstverständlich sollten sich die Kolleginnen und Kollegen nicht allein auf weiter Flur für die Veränderung in der Organisation einsetzen müssen – das käme einem kräftezehrenden Kampf gegen Windmühlen gleich. Aber das Marketing-Team ist ein guter Ausgangspunkt für den digitalen Wandel eines Unternehmens.

Digitalteams als „Brutkästen“

Eine vielversprechende Chance, die notwendige Veränderungsgeschwindigkeit zu erreichen, besteht in der Übertragung des Inkubator-Modells auf bestehende Strukturen und Prozesse innerhalb des Unternehmens. Das Konzept eines „Startup-Brutkastens“ wird in der Gründerszene schon viele Jahre erfolgreich angewandt, um junge Geschäftsmodelle zum Erfolg zu führen. Nun entdecken auch etablierte Betriebe mit Veränderungsbedarf das Potenzial dieses Ansatzes für sich.

Das Unternehmen muss hierfür zunächst Mitarbeiter identifizieren, die veränderungswillig, digital affin und unkonventionellen Perspektiven gegenüber aufgeschlossen sind. Diese Mitarbeiter bleiben ein fester Teil des Unternehmens, werden jedoch aus dem Tagesgeschäft herausgenommen und einer neuen Unternehmenseinheit zugeteilt. Hier arbeiten sie in einem eigens zusammengestellten „Inkubator-Team“ unter neuen, oft flexibleren Bedingungen.

In Zusammenarbeit mit einer Expertenorganisation, die bereits digital und agil arbeitet und „lebt“, beispielsweise eine Digitalberatung, bereitet sich das Inkubator-Team intensiv auf neue, digitale Prozesse vor. Die Mitarbeiter erhalten den mehr Freiräume digitales Know-how zu erwerben und sich weiterzuentwickeln. Die Strategie und Entwicklung dieser strukturell freien Einheit, wird aktiv und regelmäßig an den Rest der Organisation kommuniziert. Dies schafft die Basis, Veränderungen bzw. neue Entwicklungen oder Produkte in der gesamten Organisation zu implementieren.

Das ideale Modell für den Mittelstand

Viele mittelständische Unternehmen werden nicht zu Unrecht als „Hidden Champions“ bezeichnet: Oftmals entwickeln sie Produkte der Spitzenklasse oder sind sogar Marktführer auf ihrem Gebiet – ohne dass die Öffentlichkeit sich dessen bewusst sein muss. Auch die Bindung zu den Mitarbeitern ist oft vorbildlich: Die Führung dieser Unternehmen pflegt häufig einen sehr verantwortungsbewussten und wertschätzenden Umgang mit ihren Angestellten und Arbeitern. Unternehmen dieser Charakteristik haben allerdings auch einige Nachteile. Zumindest aus Sicht der digital affinen Zielgruppe.

Ein Manko kann zum Beispiel auch der Standort sein. Viele Mittelständler haben ihre Firmensitze in Regionen, die für Digital Natives nicht unbedingt attraktiv sind. In vielen mittelständischen Unternehmen wollen oder können weder die Verantwortlichen der mittleren Führungsebene, noch die Belegschaft tradierte Herangehensweisen komplett über Bord werfen – dafür sind viele Prozesse zu fest etabliert. Innerhalb dieser Strukturen innovative Lösungen zu finden, ist kaum möglich.

Für diese Unternehmen ist das Inkubator-Modell besonders empfehlenswert: Ziel sollte immer der Wissenstransfer zwischen den beiden Einheiten sein. Ist die Kommunikation entsprechend offen und transparent, können die Teams sich so gegenseitig weiterbilden, inspirieren und voneinander profitieren.

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